業務が属人化していて回らない｜「その人が休んだら止まる仕事」を3種類に分ける

「あの人がいないと、この仕事は誰も分からない」。休まれると止まり、辞められたら困る。分かっているのに、忙しくて手がつかない。先に結論を書きます。属人化は「マニュアルが無い」という1つの問題ではなく、その人に何が依存しているかで3種類に分かれます。①作業の手順がその人の頭にしかない、②顧客や取引先がその人としか話さない、③例外が起きたときの判断基準がその人にしかない。種類が違えば、直し方も、かかる時間も違います。マニュアルを作れば解決するのは①だけです。この記事では、3種類の見分け方と、自社の属人化がどこに集まっているかを費用ゼロで確かめる手順、直す順番を書きます。「社長がいないと何も決まらない」という意思決定の集中は別の問題なので扱いません。

「マニュアルを作ろう」で止まる理由

属人化の話が出ると、対策はほぼ「マニュアルを作ろう」になります。そして作られません。担当者は忙しく、書く時間が無く、書き始めても「これは書けない」ところで止まります。止まる場所が、実は属人化の正体です。

手順は書けます。書けないのは、「この取引先にはこう言わないと通らない」「この場合は例外で、こうする」といった部分です。これは手順ではなく、関係と判断です。マニュアルという形に入りません。入らないものを入れようとするので止まります。

逆に言えば、何がその人に依存しているのかを先に分ければ、手順の部分はすぐ外せますし、関係と判断の部分は別の方法で外せます。全部を一度に外そうとしないことが、着手の条件です。

属人化は3種類に分かれる

当社が経営の相談で最初に整理している区分です。

1人の担当者に3種類が重なっていることは普通です。ただ、どれが最も痛いかは業務によって違います。①だけなら数日の遅れで済みますが、②③は代わりが立たず、業務そのものが止まります。「回らない」の中身がどれなのかを先に決めないと、対策がマニュアル作成に一本化されて、②③が残ります。

費用ゼロで、自社の属人化を確かめる

必要なのは、業務の一覧と、担当者に聞く時間、紙1枚です。半日で一巡します。

手順1：「その人が2週間休んだら止まる業務」を書き出す

社員ごとに、「この人が2週間連絡がつかなくなったら、止まる業務は何か」を書きます。本人ではなく、経営者と他の社員で書いてください。本人は「大丈夫」と言います。1日休みではなく2週間にするのは、1日なら待てる業務が多く、依存が見えないからです。

書き出した業務が特定の1〜2人に集まっていれば、その人が自社の依存先です。全員に均等に散っているなら、属人化というより人手不足で、この記事の対象ではありません。

手順2：止まる理由を、①②③に分ける

手順1の業務ごとに、なぜ止まるのかを一言で書き、3種類に当てはめます。「やり方が分からない」なら①、「相手がその人としか話さない」なら②、「例外のときにどうするか決められない」なら③です。

ここで、①が多いか②③が多いかで、この先の重さが変わります。①が多ければ、聞き取りで外せます。②③が多ければ、時間がかかりますが、着手は同じく今からできます。

手順3：1業務だけ、本人に「次にやること」を30分で口述してもらう

①の業務を1つ選び、本人に「この業務を最初から、次に何をするかの順で話してください」と頼み、別の人が書き取ります。30分で区切ります。本人に書いてもらわないのは、書く時間が取れないからで、話すだけなら30分で出ます。

書き取りの途中で「ここは相手による」「この場合は違う」という言葉が出たら、そこに印をつけます。印がついた場所が、①の中に隠れていた②と③です。この印を外に出すことで、マニュアルに入らないものが何かが、本人にも周囲にも見えます。

手順4：書き取った紙で、別の人が1回だけやってみる

手順3の紙を渡して、別の人に1回やってもらいます。本人は横で見ていて、詰まったところだけ答えます。1回で通れば、その業務の①は外れています。詰まった場所は紙に書き足します。

この1回をやらない会社が多いです。書いた時点で終わった気になりますが、書いた手順で他の人が動けるかは、動かしてみないと分かりません。1回で構いません。

直す順番は、①の高頻度から。②③は「次に起きたとき」に外す

3種類を同時に外そうとすると、全業務のマニュアル化と引き継ぎ計画という大きな話になって止まります。次の順で1つずつ動かします。

1. ①のうち、頻度が高い業務から手順3〜4を回す。週に何度も起きる業務ほど、外したときの効き目が大きく、他の人が試す機会も多いからです。月1回の業務は後で構いません。
2. ②は、次にその相手と接点があるときに同席者を1人つける。引き継ぎの場を別に設ける必要はありません。次の打ち合わせ、次の電話に1人加えるだけです。相手には「今後は2人で担当します」と本人から先に伝えます。
3. ③は、次に例外が起きたときに「何を見て、どう決めたか」を1行で記録する。基準を先に文書化しようとすると書けません。起きた例外と判断を溜めていくと、半年で基準の形になります。

①〜③のどれも、業務の棚卸しから始まります。棚卸しの型はAI導入は何から始めるかで扱った「先週1週間の仕事を書き出す」手順がそのまま使えます。属人化を外す過程で「この作業は人が判断しなくてよい」と分かるものが出てきたら、その線引きはAIに任せていい仕事と、人が確認すべき仕事に書いています。

※ ここに書いた3種類は、当社が経営の相談で使っている整理の型です。属人化を外した結果として生産性が何%上がる、といった効果を当社が計測しているわけではなく、改善幅を保証するものではありません。まず自社で、止まる業務がどの種類に集まっているかを確かめてください。当社の相談でも、まずこの3種類の切り分けから行っています。

この考え方の呼び名

ここまで、専門用語を使わずに書いてきました。最後に名前を渡しておきます。

特定の人に業務が依存している状態は、そのまま属人化と呼ばれ、その人が抜けたときの影響はキーパーソンリスクと呼ばれます。①の手順を外に出して誰でも同じようにできる形にすることは標準化や業務の見える化、③の判断の蓄積を組織で共有できる形にすることはナレッジマネジメント（暗黙知の形式知化）と呼ばれます。災害や急な離脱があっても業務を続けられるようにする計画はBCP（事業継続計画）で、属人化の解消はその一部として扱われることもあります。

名前は最後で構いません。先に必要なのは、「2週間休んだら止まる業務」を書き出すことです。当社の経営支援の考え方は経営コンサルティングのページに公開しています。何から手をつけるべきか分からない段階からの相談も受けています。

よくある質問

マニュアルを作れば、属人化は解消しますか。

①作業の属人化には効きます。②関係と③判断には効きません。マニュアルを作ろうとして止まる場所が、②③にあたる部分です。先に手順2で3種類に分け、①だけをマニュアル（手順の書き取り）で外し、②③は同席と記録で外してください。

本人が「自分にしかできない」と協力してくれません。

本人に書いてもらうのではなく、30分話してもらって別の人が書き取る形にすると、負担が小さく協力を得やすくなります。また、依存を外すことは本人の評価を下げることではなく、本人が休める状態を作ることだと、経営者から先に伝えてください。

人を増やせば解決しますか。

①の作業が外れていない状態で人を増やしても、新しい人は同じ人に聞きに行くことになり、依存先の負担が増えます。人を増やす前に、手順3〜4で①を1業務でも外しておくと、新しい人がその紙で動けるようになります。採用してもすぐ辞める会社では、この「教える側に到達点が無い」状態が原因になっていることもあります（採用してもすぐ辞める）。

小さな会社で、全員が何かの担当を1人で持っています。全部やる必要がありますか。

全部は要りません。手順1で「2週間止まったら困る」業務だけに絞り、その中でも頻度の高いものから1つずつです。月に1業務でも、1年で12業務が外れます。全部を一度にやろうとして何も始まらないより、1つ外れているほうが先に進んでいます。